Vol.3.顧客感動体験を創り出す為に必要なこと【今井千尋講師特別コラム】
日本の2大テーマパークから学ぶ！最高の顧客体験を実現する人材育成とは
目次
日本トップのテーマパークから学ぶ！最高の顧客体験を実現するヒント
～Vol.3 顧客感動体験を創り出す為に必要なこと～
日本トップのテーマパークから学ぶ！最高の顧客体験を実現するヒント【今井千尋講師特別コラム】
執筆講師
ビジネス心理コンサルティング株式会社 主席コンサルタント
皆さん、ようこそ！
ワンダーイマジニア今井千尋（いまいちひろ）です。
“テーマパ―ク人材育成メソッド”の学びを深める第3回の開催です。
皆様の企業現場に“ワクワクする価値を創り出す！」ヒントを提供していきます。
こちらのコラムを通して、皆様の企業において“テーマパーク流人材育成メソッド”によって人が成長し、さらに輝くきっかけ作りの機会が生まれれば、とてもワクワクしますし、嬉しいです。
今回、第3回のテーマは、”顧客感動体験を創り出す為に必要なこと”についてお伝えしていきます。
「ゲストが最高な顧客体験を実現する為に、感動体験に繋がる秘訣について」にて書き上げましたので、ここから皆さんの現場にて使えるヒントをたくさん見つけ出してください。
皆さまの現場社員さん、スタッフの皆さんと共に是非とも、この記事を読み込み、テーマについて現場にてお互いに深掘りをして頂き、自社に活かして頂けましたら嬉しいです！
では、早速中身に入っていきましょう！
●客感動体験を創り出す為に必要なこと～
「またここに来たい」 お客様にそう思っていただける場所には、共通のポイントがあります。
多くの皆さんは、それは、テーマパークならではの、外から見える豪華なアトラクションや最新の設備だからと思う方が多くいます。
最高の顧客体験（カスタマー・エクスペリエンス＝CX）を完成させる為には、もちろんハード面の施設のこだわりもそのピースの一つではありますが、それだけではお客様に対して感動体験を提供するまでには、至りません。
一番大切なことは、もちろん、“常に「人」”なのです。
本連載の第3回目となる今回は、日本が世界に誇る 2 大テーマパークの事例を紐解きながら、現場のスタッフがなぜ、マニュアルを超えた「感動」を生み出し続けられるのか。その本質にある人材育成のあり方について、深く掘り下げていきます。
●「満足」と「感動」の決定的な違い
人材育成を語る前に、まず私たちが目指すべきゴールを明確にする必要があります。
顧客満足（CS：Customer Satisfaction）と顧客感動（CD: Customer Delight）は、似て非なるものなので、まずはその理解を深めていきましょう。こちらは、第1回、2回の内容を読んで頂けるとさらに理解が深まりますので、是非とも読み返してみてくださいね。
まずは、顧客満足（Satisfaction）ですが、こちらは、「期待通りのサービスを受け、「不満がない」状態」を指します。つまり、私たちサービスを提供する側が、お客様に対して、ここまでやればお客様は喜んでくれるという具体的な期待を明確にし、そのサービスを過不足なく行うというものです。そのサービスがしっかりとお客様に提供できれば、もちろんお客様の体験としては、満足が得られる状態であり、それを目指していくということです。
そして、顧客感動（Delight）は、「お客様が想像している期待をさらに上回る体験、機会を創り出すということです。それによって、お客様の心が動く、つまり、感動状態を創り出しましょうという動きになります。
私自身が在籍していたテーマパークの共通点は、全スタッフが「満足」を最低ラインとし、「感動」をミッション（使命）としている点にあり、それを真剣に追い求めようという状態を指します。
●なぜ「感動」なのか
情報が溢れ、商品やサービスの機能差がなくなっている現代において、スペックによる差別化は困難です。そこで選ばれる理由になるのが「情緒的価値」です。
「あのスタッフさんに会いたい」
「あの場所に行くと元気がもらえる」
「自分自身では気づかない新たな自分に出逢える」
などという情緒的なつながりこそが、究極のリピート率を生みだします。この体験こそが、お客様が求めていることであり、「感動」とはそのような状態の時に感じられるのです。
●「共通価値観（サービス・スタンダード）」
感動体験を創り出すために、よくやってしまう、あるある話を少しします。
現場の上位職が、現場スタッフに対して「自由にやっていいよ」と声がけをする。
これは、“丸投げ”に値する言い方であり、決して良い声がけとは言えません。厳しく聞こえてしまうかもしれませんが、教育の放棄です。自由な発想を生むためには、実は強固な「判断規準」のような考える為の武器が必要なのです。
例えば、有名な判断規準では、
世界を代表するパークの一つである東京ディズニーリゾートには、すべての行動指針となる「５つの鍵」という考え方があります。
・Safety（安全）
・Courtesy（礼儀正しさ）
・Inclusion（多様性）
・Show（ショー）
・Efficiency（効率）
重要なのは、自分自身がお客様であるゲストに対して、どれほど素晴らしいサービスを自信をもって提供できるか。その自信をもって行う為の判断材料が、この規準なのです。この判断規準が全スタッフに浸透しているからこそ、現場の一人ひとりが「今、自分はどう動くべきか」を迷わずに判断できるのです。
一方、ユニバーサル・スタジオ・ジャパン（USJ）では、かつての経営危機を乗り越える中で「マーケティング・ドリブン（市場志向）」への転換を図りました。そこで重視されたのが「ゲストが何を求めているか」を徹底的に追求する姿勢です。 「ゲストが主役」という軸をぶらさず、エンターテインメントのプロとしてゲストの期待を超えるサプライズを仕掛ける。この「攻めの姿勢」が、現在の爆発的な集客力につながっています。
●マニュアルを超えさせる「心理的安全性」と「承認」
「マニュアル通り」はロボットでもできます。人間だからこそできる感動体験は、マニュアルの「外側」にあります。しかし、スタッフがマニュアル外の行動をとるには、勇気が必要です。
「勝手なことをして怒られたらどうしよう」という不安があれば、誰も一歩を踏み出しません。
●褒める文化の仕組み化
2大テーマパークで私たち“スタッフ同士が行っている素晴らしい取り組み”で共通しているのは、「素晴らしい行動を即座に認める仕組み」です。スタッフ同士で素晴らしい行動を称え合う「カード」の交換をしたり、仲間同士で認め合い、ポジティブなフィードバックを回す文化を創り出したりと現場にて工夫を凝らしています。これらは単なる仲良しごっこではありません。
「自分の行動が見られている」「正しい行動が評価される」という安心感が、スタッフの主体的性を引き出すのです。承認されることで自己効力感が高まり、「次はもっと喜ばせたい」という意欲のサイクルが回り始めるのです。
●ストーリーテラーとしてのスタッフ育成
感動体験とは、一つの「物語」です。スタッフは単なる作業員ではなく、その物語の登場人物（キャスト／クルー）でなければなりません。だからこそ、その登場人物になるために、どのように育成すべきなのか、そのポイントをいくつかお伝えしますね。
① 役割（ロール）を与える
例えば、代表的なテーマパークでの役割でいうと、わかりやすいポジションが、「掃除をする人」ではなく「カストーディアル＝パークの状態を維持するパークサービス＝パークでのサービス品質を保持する」であり、「乗り物を動かす人」ではなく「アトラクション（人を惹きつける案内人）」であったりします。
自分の仕事が、パーク全体の物語の中でどのような意味を持っているのかを理解させる教育が不可欠なのです。
例えば、清掃スタッフが地面に水でキャラクターの絵を描く「カストーディアル・アート」。これは本来の業務（清掃）には含まれません。しかし、「ゲストを楽しませ、パーク全体の素敵なワクワクする雰囲気を維持する」という物語の目的を理解しているからこそ、自発的に生まれたパフォーマンスなのです。
② 「Why」を語る教育
「何を（What）やるか」や「どう（How）やるか」を教える研修は多いですが、トップテーマパークが時間をかけるのは「なぜ（Why）やるか」です。
1.なぜ、この挨拶が必要なのか？
2.なぜ、この場所を清潔に保つ必要があるのか？
この「Why」が腑に落ちたとき、スタッフの言葉には魂が宿り、マニュアルを超えた「おもてなし」へと自発的に進化するのです。
●最高の顧客体験（CX）を文化にする――現場の熱量を引き出す「3つの変革ステップ」
「マニュアルを超えて、お客様のために自ら動けるスタッフを育てたい」 これは、多くのサービス業、ひいてはあらゆるビジネス現場における共通の願いですね。
しかし、現実は「言われたことしかやらない」「ミスを恐れて無難な対応に終始する」といった課題に直面しているリーダーが少なくありません。
私が在籍した日本の2大テーマパークが、数千、数万というアルバイトスタッフを抱えながら、なぜあれほどまでに高いクオリティと「個の主体性」を維持できているのか。その秘訣は、単なる教育制度の充実ではなく、現場に浸透している「思考の OS（基本となる OS）」にあります。
あなたの現場を「感動体験の生産拠点」へと変えるための具体的なアプローチをそっとお伝えしますね。
ステップ①：言語化された「判断規準」の共有
――「迷い」を「決断」に変えるための羅針盤
多くの現場では「お客様のために最善を尽くそう！」という指示が飛び交います。
しかし、実はこの言葉が現場を混乱させていることがあります。なぜなら、「最善」の定義は人によって異なるからです。
例えば、飲食店でレジに行列ができているとき。 あるスタッフは「お待たせしてはいけない（効率）」と考え、事務的にスピーディに対応します。別のスタッフは「お待たせして申し訳ない（ホスピタリティ）」と考え、一人ひとりに丁寧にお詫びと世間話をし、お客様に喜んでもらいたいと時間を使います。
どちらも「お客様のため」を思っていますが、行動は真逆です。このズレが積み重なると、サービスの質はバラバラになり、スタッフ同士の不信感にも繋がったりするのです。
「究極の具体的な状態」を定義する
ここで必要なのが、「判断規準（サービス・スタンダード）」の言語化と優先順位の徹底です。 ディズニーの「Safety, Courtesy, Inclusion、Show, Efficiency」という5つの鍵が有名なのは、単に並んでいるからではなく、「何があってもこの規準を意識した行動を行う」という規準が絶対的だからです。
現場に浸透させるためには、抽象的なスローガンを避け、「迷ったときはAよりBを選ぶ」という二者択一の状況における解を明文化することです。
例えば、高級ホテルなら 「効率的なチェックインよりも、お客様の名前を呼んで挨拶することを優先する（効率より礼儀を重んじた行動をする」スピード重視のカフェなら 「会話を弾ませることよりも、30 秒以内に提供することを最優先する（親密性よりもスピード・効率性を重視する）」などがわかりやすいですね。
このように、「究極の具体的な状態」を言葉にすることで、スタッフは上司の顔色を伺う必要がなくなります。自分たちに手渡された「羅針盤（判断規準）」に従って、その場で自信を持って決断を下せるようになるのです。これが、自走する組織の第一歩です。
ステップ②：加点方式のマネジメントへの転換
――「心理的安全」から生まれる、自発的なチャレンジ
日本の教育や企業の多くは、残念ながら「減点方式」が根強く残っています。100点満点から、ミスをするたびに「-5点」「-10点」と引いていく。この方式の最大の弊害は、「失点を防ぐために、何もしないことが正解になる」という心理を生んでしまうことです。
ミスを減らす「減点方式」の指導からは、無難なサービスしか生まれません。減点方式が現場に浸透すると現場は、委縮し、チャレンジをしなくなります。つまり、失敗をしない無難なやり方を選ぶようになり、現場に停滞感が漂ってきたりします。
CX（顧客体験）の向上において、無難な対応は「満足」は生んでも「感動」は生みません。感動は、相手の期待を 1 ミリでも超えた瞬間に生まれるものだからです。
減点方式が招く「組織の停滞」
減点方式が浸透した現場では、スタッフは常に「怒られないように」という防衛本能で動きます。声のトーンは低くなり、表情は固まり、マニュアルの文字面だけを追うようになります。これでは、お客様の心の機微に気づく余裕など生まれるはずもありません。
加点方式による「問いかけ」の技術
一方、加点方式のマネジメントでは、100点からの引き算ではなく、0点からプラスを積み上げていきます。ここで重要なのが、結果だけでなく「プロセス」と「意図」を称賛することです。
私が提唱したいのは、単に「褒める」だけでなく、「称賛＋未来への問いかけ」をセットにしたフィードバックです。
上司： 「さっきの対応、お客様がパッと笑顔になったね！ あの瞬間のあなたの一言、本当に素敵だったよ（称賛）」
部下： 「ありがとうございます。少し緊張しましたが、喜んでいただけて良かったです」
上司： 「もし、次にあのお客様が来られたとき、さらに『自分は特別な存在だ』と感じていただくために、あなただったら他にどんな工夫ができそうかな？（未来への問いかけ）」
この問いかけには、「あなたはもっとできる」という信頼が含まれています。スタッフは「今のままでいい」と安住するのではなく、「次は何をしようか」とワクワクしながら次のステージを目指すようになります。 「失敗しても、意図が良ければ認められる」という心理的安全性があるからこそ、スタッフはマニュアルの枠を飛び出し、お客様を驚かせる「魔法」をかけられるようになるのです。
ステップ③：「自分たちの仕事の価値」を再定義する
――「作業」を「使命」へと昇華させる
最後にして最も重要なステップが、「仕事の定義の書き換え」です。 多くのスタッフが仕事に疲弊してしまうのは、自分の行動を「単なる作業」だと捉えているからです。
3人のレンガ職人の寓話
有名な話ですが、レンガを積んでいる3人の職人の話があります。
1人目は「親方の命令でレンガを積んでいる（作業）」と言い、2人目は「家族を養うお金を稼ぐために積んでいる（手段）」と言いました。しかし、3人目はこう答えました。 「私は、多くの人が祈りを捧げるための、歴史に残る大聖堂を作っているのです（価値の創造）」。
誰が最も質の高い仕事をし、誰が最も幸福感を感じているかは明白ですよね。あなたの現場でも、これと同じことが起きていないでしょうか？
例えば、レジ打ちは「会計作業」ですか？ それとも「最後にお客様を笑顔で送り出す門出の機会」ですか？ 清掃は「ゴミを拾うこと」ですか？ それとも「お客様の視界から（ゴミという現実＝ストレス）を排除し、美しさに浸ってもらう空間を作りだす為」ですか？
スタッフ全員で「価値」を議論する
この再定義は、リーダーが一方的に押し付けるものではありません。現場のスタッフ全員で、「私たちは本当は何を提供しているのか」を語り合う時間を設けることが重要です。
「忙しいのに、そんな議論をしている暇はない」という声も聞こえてきそうです。しかし、この「立ち止まる時間」こそが、サービスの質を劇的に変えるレバレッジ（てこ）になります。
「私たちの仕事は、お客様の家族の10 年後の思い出作りなんだ」という共通認識があれば、忙しいときでも「早く片付けよう」という投げやりな気持ちにはなりません。「一生の思い出を台無しにしないために、今どう動くべきか」という視座に変わるのです。
現場への浸透：継続こそが文化を作る
これら 3 つのステップを一度実施しただけで、組織が劇的に変わることはありません。大切なのは、これらを「日常の風景＝習慣」にすることです。
1.朝礼で「判断規準」を一つ確認する。
2.一日の終わりに「今日の加点ポイント（称賛）」を共有する。
3.月に一度、自分たちの「仕事の価値」に立ち返るミーティングを持つ。
この小さな積み重ねが、やがて「当たり前」の基準を押し上げ、競合他社が容易に真似できない「最高の顧客体験」を支える習慣という“文化”となって定着します。
●感動を創り出すのは、あなた自身
テーマパークで創り出される体験とは、パークを離れ、少し時間が経てばその体験は徐々に薄れ、解けてしまうかもしれません。しかし、スタッフとの交流で生まれた「心の震え＝感動体験」は、お客様の人生の中にずっと残り続けます。
私たちの仕事の素晴らしさは、形には残りづらい仕事ではありますが、お客様の一生の思い出という記憶の中に刻まれるかもしれない瞬間をたくさん提供しているということなんだ！と私は、現場のスタッフによく語っていたことを思いだします。
今の私の仕事も、これを読んで頂いている皆さまに対しても、日常のふとした時に、何か一つでもお役にたてる気づきや学びがあれば、きっと明日の行動、体験が少し変わるのではないかと思いながら、ワクワクしながら書き綴っています。
最高の顧客体験とは、一部のスタープレイヤーが作るものではありません。 明確な羅針盤（判断規準）を持ち、互いを認め合う文化（加点方式）の中で、自分たちの仕事の誇り（価値の再定義）を胸に秘めた、現場の一人ひとりの「小さな決断」の集合体なのです。
このように「最高の顧客体験」とは、テクニックで作るものではありません。日頃から、コツコツと相手のことを考えながら、 「目の前の人を幸せにしたい」という純粋な想いを、組織やスタッフ一人ひとりが、いかに守り、育み、解き放つことができるか。」だと思っています。
人材育成とは、スキルを教えることではなく、その人の内側にある「誰かのために」という願いを引き出すプロセスそのものなのです。
「またあなたに会いたい」 その一言をいただける現場を作るために、まずは今日、あなたの隣にいるスタッフの「小さな感動の種」を見つけることから始めてみませんか。 私は、そんなあなたの挑戦を全力で応援しています！
次回のVol.4 では、顧客体験価値を生み出すスタッフを育てる為に必要な具体的な「フィードバックの技術」など、また様々なトピックについてお伝えしたいと思っています。是非とも、お楽しみに！また、お逢いしましょう！
執筆講師
ビジネス心理コンサルティング株式会社 主席コンサルタント
今井千尋
神奈川県出身。専門は ホスピタリティサービス ・ リーダーシップ・チームビルディング・コミュニケーション・テーマパーク流人材育成・テーマパーク流人材開発 。 株式会社ワンダーイマジニア 代表取締役
東京ディズニーリゾート、ユニバーサルスタジオジャパン元人材育成トレーナー/人事・人材育成担当。日本の人事部主催”ＨＲアワード”入賞作品「Disney＆USJで学んだ現場を強くするリーダーの原理原則内外出版」など著書多数。テーマパーク流人材育成・人材開発メソッドを基に執筆、講演、研修、人材開発コンサルティング（人材育成、人材開発の仕組みづくり）などを全国クライアント企業にて実施。全国にファンも多く、日々、現場の活性化の為に飛び回っている。
